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刘祖晴主席在会上做了重要讲话,指出集团党委对扶贫工作非常重视,以任洪斌董事长带头的集团领导多次深入对口扶贫县进行调研,切实把“要我扶”变成“我要扶”落到实处。刘祖晴主席强调国机集团扶贫工作的思路是扶志、扶智、扶产业、扶民生,贯穿其中最重要的理念是精准扶贫。他对CMEC提出的养老人才培养和扶贫电商平台两个项目的工作思路给予了充分肯定,认为这是一个扶贫工作的重要举措,对整合上下游全部资源,从整体上推动国机集团层面扶贫工作具有十分重要的意义。他希望这次推介会能够和四个区县的同志们携起手来,把扶贫工作做得更好,更加深入,提升到一个新的高度。
韩晓军书记表示CMEC作为国机集团的旗舰企业,一定认真落实好刘祖晴主席的讲话精神和具体要求。韩晓军书记说CMEC协同中机六院对口帮扶河南省固始县,根据固始县的特点,CMEC制定了行业扶贫、贸易扶贫、消费扶贫的总体思路,这次推出的养老人才培养和扶贫电商平台两个方案,就是希望通过养老人才培养达到扶贫、扶智的目的;通过电商平台进行消费,发掘集团16万职工的购买力,为集团职工提供安全的绿色食品,从而带动四个县的产品销售和产业升级,推动当地经济社会发展,切实改善人民生活。
在接下来的推介会上,CMEC中经东源公司总经理助理、养老人才海外培训项目负责人刘晓红详细讲解了我国的老龄化背景现状以及养老人才培养项目;养老人才培训方面的专家王玉波介绍了养老服务人才短期培训班的特点和内容;CMEC中设通用公司副总经理朱相梅详细介绍了扶贫电商平台项目。之后,国机集团扶贫办主任、党委工作部工会处刘海平处长与与会人员进行了互动交流,专家们对4个区县的领导就养老人才培训和扶贫电商平台提出的问题进行了详细的解答,会议气氛非常热烈。
会后,CMEC扶贫办组织4个区县的领导参观了北京金隅科技学校,考察了北京金隅“泰和园”社区养老服务中心、诚和敬长者公馆、和熹会等相关养老机构,在参观考察的过程中王玉波先生和日本介护专家藁谷士贤女士全程陪同,就大家提出的相关问题进行了权威讲解。参观后,4个区县的领导与负责养老人才培养项目和扶贫电商平台项目的负责人再次进行了深入的沟通和交流。
大家一致认为这次会议召开的非常及时,感到深受启发,是难得的一次现场办公会,也是一次十分务实的现场协同对接会,推介会的结束意味着新的工作的开始,迫切期待这次提出的两个扶贫项目能尽快落地实施。这次精准扶贫项目推介会取得了圆满成功,达到了预期的效果,成为了国机集团打赢脱贫攻坚战的典型范例。澳门新葡萄京官网网址 3

国机集团:走有质量增长之路

www.d1cm.com2013/07/10 15:38来源:第一工程机械网

国机集团现已成为中国机械工业中规模最大、覆盖面最广、业务链最完善、研发能力最强的大型中央企业集团,坐拥近50家全资及控股子公司、9家上市公司、140多家海外服务机构,主营业务涉及机械装备研发与制造、工程承包、贸易服务等方面,全球员工总数近10万人。如今,国机集团已连续多年保持
30%以上的高速增长。其中,2012年实现营业收入2134亿元、利润总额85亿元、经济增加值44亿元,再度蝉联中国机械工业企业百强榜首。在国资委中央企业业绩考核中,国机集团连续4年荣获A级企业的殊荣。

五措并举 内涵发展

有质量增长是发展结构模式的一种类型,是以事物的内部因素作为动力和资源的发展模式。有质量增长强调的是结构优化、质量提高、实力增强,发展更多是出自内在需求。有质量增长道路主要通过内部的深入改革,节约能量消耗,提高效率和价值收益的方式来提高竞争力,在量变引发质变的过程中,实现实质性的跨越式发展。

国机集团通过走出一条有质量增长的路子,在复杂多变的国内外市场环境中,取得了优异的成绩。

立足重组整合,提升产业链竞争力

重组整合是企业做强做优的有效途径。在新的形势下,国机集团以联合促发展、以整合促能力,有力推进集团内外部重组及有机融合,优化产业链。

深化重组。针对内部存在的资源分散、整体合力不强、重复建设、内部竞争等问题,国机集团以完善产业链、实现专业化经营为目标,坚持“有进有退,有所为有所不为”的原则,深化内部重组,充分发挥集团的整体协调功能和所属企业的内生动力,推动资金、技术、人才等各类资源向优势企业、优势业务、优秀经营者集中,提高集团整体竞争力。

有效整合。国机集团积极推进工程机械、农业机械、工程承包、汽车贸易、工程建设等专业化板块的有效整合,创新整合模式,注重整合效率,进一步优化各板块内部的产品和业务结构、市场结构、区域布局,形成几大主业突出的核心业务板块,并在行业中形成相对竞争优势。同时,国机集团围绕做强做优做大主业,通过内部培育和外部并购,沿产业链方向推进整合,打好业务“组合拳”,推进产业链上下游、供应链各环节的相互协同与支撑,沿产业链方向推动资源向关键环节和高端布局,突出集团关键资源和核心业务的优势。

有所为有所不为。国机集团坚持“有所为有所不为”的原则,一方面对企业内部各类资产和业务进行认真的梳理,组建主业突出、资产优良的股份公司,推进企业上市。另一方面,适时退出不具有竞争优势和持续发展能力的业务,以集团资产管理公司为平台,积极处理无效、低效投资,剥离非优势业务、非核心资产,推进企业上市后存续企业的改革重组。

通过重组整合,国机集团的产业链、价值链不断优化。内部重组有效推进,减少直管子公司40余家,重组资产超过500亿元,集团整体竞争力有效提升。脱困工作取得阶段性成果,先后关闭转让各级企业310户,资产质量得到改善,资产使用效率不断提高。

立足科技创新,提升持续发展动力

全面提升自主创新能力是建设创新国机集团,实现创新驱动发展的重要举措。近年来,国机集团逐年加大研发投入力度,加强科技平台建设,科技人才队伍不断壮大,有效专利数量显著增加,自主研发了一大批关键核心技术和高端产品。

加强技术创新体系建设。根据国机集团发展需要,明确集团公司、所属企业、基层技术研发部门在创新链条中的职责定位。加强科研基础条件建设,提升技术创新手段。探索高效顺畅的技术创新运行机制,推动研发、设计、工程及生产的有机结合。围绕三大主业,以集团内各类国家工程研究中心、生产力促进中心、国家重点实验室等为基础,形成高起点、可持续的国家级基础和共性技术创新平台。

加大科技投入。国机集团积极支持科技企业通过实现上市、发行债券、引进战略投资、应用新金融工具等多种方式,为科技投入募集资金。科研基金逐步向产品开发、科研平台建设倾斜,工程承包企业在工程质量控制、新工艺新材料研发等环节,贸易企业在提高核心业务技术含量、信息化能力等方面都加大了科技投入力度,进一步提高了国机集团科技投入占主营业务收入的比重。

建立、完善企业科技创新的中长期激励机制。在符合条件的科技企业,积极推进股权、期权、分红权等激励试点,形成了良好的创新激励机制。同时,加强与国内外重点科研机构和知名院校的合作,积极参与组建产业技术创新战略联盟,开展联合攻关,实现技术创新体系与知识创新体系的紧密融合。

2012年,新增授权专利3700项,新增省部级以上成果奖1994项,知识产权运用和保护水平显著提高。院所立项实施产业化基地建设和技术改造项目60余项,总投资超过55亿元,科技产业化规模实力不断壮大。

立足转型升级,提升企业竞争实力

转型升级是企业持续发展的关键。党的十八大报告指出,推进经济结构战略性调整是加快转变经济发展方式的主攻方向。未来5—10年是我国经济转型升级的关键期,国机集团适应新形势,狠抓结构优化,实现全面转型、深度转型,推动自身进入高质量、高效益发展的新阶段。国机集团转型的总方向是:由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠技术进步、劳动者素质提高、管理创新的内生增长转变,由低端、低附加值向高端、高附加值转变,由低级形态向高级形态转变,由一般服务向综合服务转变。

跨越转型。国机集团在现有产业基础上,跨出地域,延伸业务链,在国内外新区域布局和开发上下功夫,到区位优势明显、资源布局合理、发展潜力较大的地域和产业寻求新的发展。同时,通过发展新材料、新能源、节能环保、高端装备制造等战略性新兴产业,在农村城镇化、农业现代化、海水淡化、工业废水无害化、资源化等领域有所作为,培育了新的经济增长点。

高端转型。加快由产业链、价值链的中低端环节向中高端环节发展。国机集团立足现有基础,着力发展先进制造业和现代制造服务业,从培育品牌、加强研发、开发高附加值产品等方面着手,在技术、市场、服务的制高点上下功夫,通过技术、产品、服务的不断创新和升级,占领高端技术、高端产品、高端市场,引领行业发展方向,掌握行业话语权。集团积极强化主导产业的集成能力,充实短板、突破瓶颈,形成集成优势,并逐步加快改造、提升传统产业,实现传统产业的高新化。

内生转型。国机集团大力推进节能降耗、循环利用、生产集约、管理优化,提高经营效益,提升市场竞争力。加强技术改造升级,加快调整、剥离或放弃不具竞争优势的业务或产品,加快淘汰落后产能,退出或剥离低效资产。进一步挖掘集团多元业务之间的协同价值,促进勘察设计、研发、制造、贸易、设备成套、工程总包及相关服务等业务的协同,扩大内部市场需求,通过业务之间相互支撑、相互促进,实现业务板块联动发展。

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(责任编辑:Eason)

  • 关键词:
  • 国机集团 产业链 科技创新
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四轮驱动发展 国机开启“二次创业”新征程

2015/02/12 14:48中国工业报

“只有对企业进行根本性的变革,才有可能在一个新的台阶上重新开始发展。”国机集团董事长任洪斌说,经过17年的发展,国机集团既有深化改革发展的基础和实力,也有阻碍发展的问题积累和思维束缚,面临新的环境、新的形势、新的问题,需要一场自我变革。

“二次创业,大家准备好了吗?”在1月20日召开的国机集团2015年工作会议上,任洪斌一改以往念讲话稿的惯例,手指大屏幕,讲台做动员。他的亲民式演讲,带来的不仅是感官上的小清新,更是国机“二次创业”的大变革。

2015年,国机集团要在原有的制造、工程、服务三大板块基础上,成立国机资本公司,实现制造、工程、服务、资本四轮驱动发展。要把中国第二重型机械集团公司的改革振兴作为集团的一项战略任务,打好两大保卫战和两大进攻战。力争实现利润总额考核值同比增长6%,争取达到8%,继续保持国资委经营业绩考核A级。

力挺二重 打好两大战役

要确保二次创业成功,需要深化改革和转型创新。

任洪斌说,深化改革就是要重新明确集团的功能定位,即打造机械行业国有资本投资公司。要进一步完善现代企业制度,加强两级董事会建设。要稳妥规范发展混合所有制,因业施策,一企一策,成熟一个改革一个,不“一混了之”。

转型创新需要加强科技创新,加强前沿性、关键共性技术、应用基础技术、战略性新兴产业及重大技术的研发,加强科技人才队伍建设。要推进管理创新,夯实基础管理,提高制度化、流程化、信息化,创新管理模式和管理工具,加强风险管理。要实现商业模式创新,及时调整产品结构,大力加强与信息化融合,积极培育发展新兴产业,有计划、有步骤地在清洁能源、机械产品再制造等领域培育新的经济增长点。

为此,国机集团2015年将实施两大“保卫战”。即增长保卫战和二重保卫战。这也是2015年国机集团的两场重头戏。

依据去年发展情况,考虑今年的经济形势,国机集团制定了2015年的经营目标:实现利润总额考核值同比增长6%,争取达到8%,继续保持国资委经营业绩考核A级。

任洪斌表示,保增长仍然是集团今年的中心任务,并且要创新思路,采取切实有效举措,多途径多渠道发力,从大力开拓市场、积极降本增效、强化激励约束、升级非实体经营四个方面着力。

另一个是二重保卫战。要加快二重向产品制造与技术服务并重的重大装备制造服务商转变,力争早日脱困。关于二重保卫战,任洪斌强调,它是“国机梦”的重要一步,不是局部战役,而是全面战役,不是孤军奋战,而是并肩作战。

2015年,国机集团继续把二重改革振兴作为重中之重,认真执行《中国二重改革振兴实施方案》,围绕扭亏脱困总体目标,创新方式方法,加快推进步伐,尽快使中国二重走出生存困境,回归发展的良性轨道。

“必须远近结合、标本兼治,综合采取‘内科手术’(加快止血,增强造血,改造二重自身经营)和‘外科手术’(资产盘活,协同增效,债务减负,卸下包袱,提高效率)相结合的办法,对症下药。”任洪斌告诉记者,“集团内的28家科研院所今后如果把研发新技术转给二重,集团将给予大力支持,我们还加大了对二重的干部交流,使集团内企业之间的合作更加自觉、自愿。”

据悉,任洪斌近日还携手四大银行和中国南车的领导赴二重调研。任洪斌指出,二重的困难是发展过程中暂时的困难,它不仅不会成为国机集团的包袱,在不远的未来,还将成为国机集团一支重要的力量。他希望,“二重的业绩能出现转折,走上一条正常的快速发展的轨道。”

2015年还要实施两大“进攻战”,即升级非实体经营和打造国机资本公司。任洪斌表示,在升级非实体经营方面,要发挥集团整体资源和优势,主动为所属企业服务,打造集团竞争优势。

在国机资本公司建设上,他已经有了初步设想。任洪斌透露,“要分步发展,逐步完善。”在公司成立初期,要首先建设成专业化投资平台,完善集团产业链条,增强业务资源控制能力,着力战略性新兴产业投资,发挥孵化器作用;当公司实力壮大后,逐步行使集团金融资产投资管理平台功能,统一管理集团金融类企业,深化产融结合。

适时“走出去” 再造海外新国机

面对严峻复杂的国内外经济形势,2014年国机集团超额完成国资委考核目标和保增长任务。实现营业收入2491.5亿元,同比增长2.8%;实现利润总额60.7亿元,同比增长26.7%,完成国务院国资委全年考核目标的155.3%,完成董事会全年考核目标的121.3%、争取目标的110.3%,上缴税费140亿元。其中,原国机集团实现营业收入2446.1亿元、同比增长3.2%,利润总额92.2亿元、同比增长15.6%,经济增加值43.5亿元、同比增长29.1%,均创历史新高。

随着我国经济进入新常态,机械工业同样告别了持续多年的两位数增长,进入了“稳中求进”新阶段。为积极应对“新常态”,打好“增长保卫战”,任洪斌做出了加快“走出去”的战略部署,提出了“再造一个海外新国机”的设想。

“这是一个非常长远的目标,也许三五年内难以实现,但这是国机集团矢志追求的目标。”他向记者举例道,不少国际知名企业的海外市场贡献率都超过50%,比如三星、德国大众、GE等,而国机集团在这一方面还有极大地提升空间。

任洪斌强调,作为中国机电产品出口的窗口企业之一,国机集团已经拥有较好的海外市场网络,因此会比一般企业更容易捕捉到海外的商机,应该充分发挥这一优势。

在海外市场开拓上,国机集团将充分运用“三个结合”,即充分利用丝路基金、亚洲基础设施投资银行与改变单一融资格局相结合,资源开发与基础设施建设相结合,工程承包与运营管理相结合,不断把集团国际化经营提到更深层次更高水平。

同时还要创新“走出去”模式。任洪斌表示,集团内部企业之间要优先协作、积极协同,与集团外产业链上下游企业形成产业联盟,抱团“联合出海”。要巩固发展集团传统国际工程承包、进出口贸易业务,注重拓展海外绿地投资、特许经营、产业园区建设项目。要适时开展以获取境外先进技术、人才、战略资源、品牌渠道为目的的兼并收购和股权合作。

“同时,也要注重防范国际化经营风险,履行好社会责任。”任洪斌强调。

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  • 关键词:
  • 四轮驱动 国机 新征程
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